Entscheidungen sind Teil unseres Arbeitsalltags. Doch wer am Ende entscheidungsbefugt ist, bleibt erstaunlich oft unklar. Auch wie Organisationen zu ihren Entscheidungen gelangen, wird selten explizit verhandelt. Dabei ist Konsens nicht immer der beste Weg, um zu einem tragfähigen Beschluss zu kommen. Für viele Organisationen kann es sich lohnen, eingefahrene Muster zu hinterfragen und neue Entscheidungswege zu erkunden.
In einer wachsenden Non-Profit-Organisation, die Bildungsangebote für Kinder entwickeln, stößt die Vertriebssoftware an ihre Grenzen. Informationen gehen immer wieder verloren und die Auswertung von Daten sind gar nicht erst möglich. Eine Mitarbeiterin nimmt sich das Thema vor. Sie spricht mit Kolleg:innen, vergleicht Angebote von verschiedenen Firmen und arbeitet nach ausführlicher Recherche drei Systeme heraus.
Im Teammeeting stellt sie die drei Varianten vor und spricht eine klare Empfehlung aus. Das Team ist nicht überzeugt und stellt Fragen. Gegen die erste spricht der hohe Preis. Der zweiten fehlt eine Funktion. Die dritte wirkt zu kompliziert. Das Team sucht die eierlegende Wollmilchsau, die es nicht gibt.
Die Geschäftsführerin sieht dem Ganzen eine Weile zu. Dann sagt sie: „Wir können das heute nicht entscheiden. Lasst uns nächste Woche eine Entscheidung treffen. Vielleicht recherchiert ihr alle bis dahin noch mal und schaut, ob ihr etwas Geeigneteres findet.“ Aus einem Entscheidungstreffen ist ein wiederholter Rechercheauftrag geworden, diesmal sogar mit unklarer Verantwortungsübertragung. Statt Klarheit und nächste Schritten nimmt das Team Ratlosigkeit mit.
Warum wir lieber weiterrecherchieren
Niemand in diesem Meeting war unentschlossen, auch wenn es erst einmal so wirkt. Die Vorbereitung stimmte: Drei durchdachte Optionen, samt einer klaren Empfehlung. Was fehlte, war der Weg von diesen drei Optionen zu einem Beschluss. Wer entscheidet am Ende? Das Team, die Geschäftsführerin oder die Kollegin, die recherchiert hat? Und müssen alle einverstanden sein, oder reicht es, wenn niemand etwas Gravierendes dagegen hat?
Solange solche Fragen offenbleiben, halten wir uns an den Modus, der sich kontrollierbar anfühlt: Erst alle Informationen zusammentragen, so ausführlich wie möglich, Sicherheit gewinnen, dann den nächsten Schritt gehen.
Sicherheit bedeutet, dass wir alle Möglichkeiten kennen und wissen, was aus jeder folgt. Das Problem daran: Einen solchen Zustand gibt es im Organisationsalltag leider so gut wie nie. Der Normalfall ist Unsicherheit: Wir kennen die Möglichkeiten, aber keine davon führt verlässlich zu einem bestimmten Ergebnis.
Innerhalb dieser Unsicherheit gibt es noch einmal einen Unterschied: Bei manchen Entscheidungen können wir wenigstens abschätzen, wie wahrscheinlich die einzelnen Folgen sind. Das ist das Risiko. Bei anderen wissen wir zwar, was passieren könnte, aber nicht, wie wahrscheinlich es ist. Das ist die Ungewissheit – die Situation, die uns am meisten zu schaffen macht. Also recherchieren wir weiter, mit der Hoffnung durch jede weitere Information, aus Ungewissheit Risiko zu machen und aus Risiko Sicherheit. Leider meist nur vergeblich.
Das Bedürfnis nach Sicherheit hat allerdings eine lähmende Nebenwirkung. Bei aller Ungewissheit gibt es nämlich eine Option, deren Folgen wir aus Erfahrung kennen: alles so zu lassen, wie es ist. Der Status quo ist die einzige vertraute Größe im Spiel und im Vergleich zu drei unbekannten Systemen wirkt er damit attraktiver. Im Falle unseres Beispiels heißt das, alle Herausforderungen, die das alte Vertriebssystem mit sich bringt, bleiben weiterhin bestehen.
Konsens als Grundhaltung in NPOs
Menschen arbeiten oft gerade deshalb in Non-Profits, weil sie mitgestalten wollen. Sie bringen den Anspruch mit, etwas zu bewegen, Verantwortung zu übernehmen und sinnvolle Arbeit zu leisten. Und viele Organisationen kommen dem entgegen, weil Partizipation Teil ihres Selbstverständnisses ist.
Aus diesem Anspruch entsteht eine bestimmte Art, Entscheidungen zu treffen. Konsens wird in vielen Organisationen nicht beschlossen, er ist der Standardweg, mit dem sich die meisten wohlfühlen, wenn eine Situation eine Entscheidung verlangt. Dabei ist das Erreichen eines Konsens sehr anspruchsvoll. Nur eine Lösung, die alle mitgehen können, ist tragbar und schwerwiegende Einwände müssen ausgeräumt sein, bevor entschieden wird. Für manche Themen allerdings kann das genau der richtige Weg sein.
Zur Herausforderung wird es erst, wenn Konsens zur Gewohnheit geworden ist und wir schon jedes Bedenken als Ausschlusskriterium zählen – unabhängig davon, ob dahinter ein wirkliches Risiko steckt oder ein persönliches Empfinden.
Dazu kommt die fehlende Übung. Wer schon lange im Konsens entscheidet, hat selten erlebt, dass eine Lösung standhält, obwohl nicht alle begeistert sind. Und dass eine einzelne Person entscheidet, weil sie am tiefsten im Thema steckt, ergibt sich dann nicht von allein: Während der Konsens ohne jedes Zutun anläuft, müssen andere Wege bewusst gewählt und meistens auch erklärt werden.
Konsens kann trotzdem ein gutes Verfahren sein, nur eben nicht für jede Frage. In vielen Organisationen ist er aber der vorinstallierte Entscheidungsweg. Das Gute an einer Werkseinstellung ist allerdings, dass sie sich ändern lässt, sobald man weiß, welche Wege es sonst noch gibt und wann welcher davon passt.
Flache Hierarchien ≠ keine Führung
Bevor wir zu den verschiedenen Entscheidungswegen kommen, fehlt noch ein wichtiges Thema. Denn die Frage, wie entschieden wird, hängt unmittelbar mit dieser Frage zusammen: Wer darf überhaupt entscheiden?
Viele Non-Profits verstehen sich als flache Organisation. Das heißt: wenige Führungsebenen und viel Mitsprache der Mitarbeiter:innen. Meist ist das eine bewusste Entscheidung, die zum Anspruch passt, gemeinsam zu gestalten. Flache Hierarchie wird aber oft als „keine Hierarchie“ missverstanden. Denn Entscheidungsverantwortung verschwindet nicht, wenn die Ebenen flacher werden. Sie liegt weiterhin bei bestimmten Personen. Entweder von vornherein, weil sie zur Rolle gehört – meist erkennbar an der Führungsposition, die mit einem höheren Gehalt einhergeht.
Oder weil sie übertragen wurde: an ein Team, an eine Projektleitung, an die Kollegin, die am tiefsten im Thema steckt. Nur passiert diese Übertragung nicht immer offiziell. Dazu kommt, dass Rollen in Non-Profits häufig unscharf sind. Sie sind mit der Organisation gewachsen und viele Teammitglieder machen mehrere Dinge gleichzeitig. Wer wofür zuständig ist, weiß man aus Erfahrung und nicht aus einer Rollenbeschreibung. Beides zusammen führt dazu, dass empfundene und tatsächliche Verantwortung auseinanderfallen.
Schwierig wird es, wenn niemand weiß, wo die Verantwortung gerade liegt. Dann diskutiert ein Team stundenlang über etwas, worüber es sogar nicht entscheiden darf. Oder es trifft eine Entscheidung, die hinterher wieder einkassiert wird. Beides kostet Vertrauen. Und beides ließe sich vermeiden, indem vorher ausgesprochen wird, wer entscheidet.
Die Verantwortung für diese Klarheit liegt bei der Führung. Es ist ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team seine Arbeit umsetzen und Entscheidungen treffen kann. Klarheit darüber, wer entscheidet, schränkt Beteiligung nicht ein, ganz im Gegenteil: sie ist die Voraussetzung für gute Entscheidungen.
Vier Fragen für das Entscheidungsverfahren
Was kaum jemand auf dem Schirm hat: Vor der eigentlichen Entscheidung, muss bereits entschieden werden. Die Frage „Wie wollen wir entscheiden?“ ist zwar nur ein kleiner Zwischenschritt, der wenige Minuten dauert, aber in den meisten Meetings oft ungeklärt bleibt.
Dabei unterscheiden sich Entscheidungssituationen grundlegend voneinander. Manche betreffen wenige Menschen und lassen sich schnell korrigieren. Andere haben Auswirkungen, die sich über Jahre zeigen. Und wieder andere brauchen Fachwissen, über das nur einzelne Teammitglieder verfügen.
Vier Fragen die helfen, eine Situation einzuordnen:
- Wer und was ist betroffen – und wie unterschiedlich stark?
- Wie weit reicht die Wirkung, und wie lange hält sie an?
- Wie leicht lässt sich der Beschluss später zurücknehmen?
- Welches Wissen brauchen wir, und wer hat es?
Erst wenn diese Fragen geklärt sind, lässt sich sinnvoll sagen, wer beteiligt wird und welches Verfahren zur Situation passt.
Jetzt prüfen wir einmal die vier Fragen an drei Situationen, wie sie in vielen Non-Profit-Organisationen vorkommen können. Das erste Thema kennen wir schon: das neue System für Zielgruppendaten. Dazu kommen zwei weitere: eine Bereichsleitung soll neu besetzt werden. Und nach Jahren im Homeoffice wünscht sich die Geschäftsführung, dass Mitarbeiter:innen wieder häufiger ins Büro kommen. Die wenigsten Menschen würden auf die Idee kommen, diese drei Themen gleich zu behandeln. Genau das passiert aber ständig, weil vorher niemand fragt, worin sie sich eigentlich unterscheiden.
Mit den vier Fragen von oben wird der Unterschied schnell sichtbar:
Tipp: Rechnet bei diesen Fragen auch den Preis mit. Was eine Entscheidung kostet und was ihre Korrektur kosten würde, gibt euch eine wichtige Information darüber, wie viel Sorgfalt das Verfahren verdient. Wo wenig auf dem Spiel steht, kann eine schnelle Abfrage reichen. Wo es teuer wird, lohnt es sich, mehr Zeit für den Entscheidungsweg zu investieren.
Gehen wir die drei Fälle einzeln durch: Was ist passiert und welcher Weg passt?
Fall 1: das neue System
Erinnern wir uns an den Anfang zurück. Die Recherche war erledigt, drei Alternativen lagen auf dem Tisch. Und trotzdem kam die Organisation nicht zu einer Entscheidung. Der Grund lag nicht bei den Systemen, sondern an dem Verfahren.
Das Team versuchte, einen Konsens herzustellen, also eine Lösung, die alle mittragen können. Dabei wurde jede Schwäche eines Vorschlags zum Ausschlusskriterium. Es hilft, eine andere Frage zu stellen. Oft wird in den Raum gefragt: „Sind alle dafür?“ Eine sinnvolle Umkehrung wäre: „Wer hat etwas dagegen?“
Es handelt sich dabei um zwei unterschiedliche Prinzipien: Beim Konsens gilt eine Entscheidung, wenn alle zustimmen. Beim Konsent gilt sie, wenn niemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Beide Wege können zu einer Entscheidung führen, wobei es mit dem zweiten Weg meist effizienter geht.
Das einfachste Werkzeug, das dieser zweiten Logik folgt, ist die Widerstandsabfrage. Jede Person bewertet jede Option danach, wie groß ihr Widerstand dagegen ist. Im Meeting geht das beispielsweise mit dem Fünf-Finger-Prinzip: keine Hand für keinen Widerstand, fünf Finger für maximalen Widerstand. Anschließend werden die Werte pro Option zusammengezählt. Die Option mit dem geringsten Gesamtwiderstand hat die größte Akzeptanz und wird genommen.
Zwei Tipps dazu: Nehmt „alles bleibt, wie es ist“ als eigene Option mit in die Abfrage. Dann steht der Status quo zum ersten Mal zur Wahl, statt einfach ohne bewusste Entscheidung zu gewinnen. Und schaut euch hohe Einzelwerte an, unabhängig davon, ob der Gesamtwiederstand einer Option gering ist. Wer fünf Finger zeigt, hat meistens einen Grund, den die anderen noch nicht kennen. Dadurch kann der Vorschlag verbessern werden, manchmal braucht es doch noch eine weitere Rechercherunde.
Lasst uns noch einmal einen Blick auf unser Anfangsbeispiel werfen. Nehmen wir an, bei der Widerstandsabfrage hätte die Kollegin aus der Buchhaltung fünf Finger gezeigt und dazu erklärt, dass das favorisierte System keine Anbindung an das Rechnungstool hat. Diese fehlende Verknüpfung hätte zur Folge, dass alle Rechnungen künftig manuell eingepflegt werden müssten. Ein schwerwiegender Einwand, den bisher niemand bedacht hat, der aber einen großen Einfluss auf die Entscheidung hat.
Fall 2: Die Bereichsleitung
Eine neue Stelle wird ausgeschrieben. Der Personalbereich – oder in kleinen Organisationen, das Teammitglied, das Personalthemen mitbetreut – verantwortet den Auswahlprozess, sichtet Bewerbungen und führt die ersten Gespräche. Die Führungskraft wird erst später eingebunden.
Im weiteren Verlauf zeigt sich eine Herausforderung: Aus Sicht des Personalbereichs gibt es mehrere geeignete Kandidat:innen. Die Führungskraft sieht das anders. Für sie passt keine der vorgestellten Personen zur Rolle oder zum Team. Obwohl vorher vereinbart wurde, dass beide Seiten gleichberechtigt entscheiden, zieht die Führungskraft am Ende die Vetokarte und der Prozess muss neu gestartet werden.
Spürbar sind die Reibung und die Mehrarbeit oft erst im Laufe des Prozesses. Aber die Grundlage dafür wurde viel früher geschaffen: in dem Moment, in dem die Führungskraft die Verantwortung offiziell übergeben, inoffiziell aber eine Vetokarte in der Hinterhand behalten hat. Damit war die Entscheidung nie wirklich gleichberechtigt, sie hat sich nur so angefühlt. Hier hilft kein anderes Abstimmungsverfahren, sondern es braucht Klarheit darüber, wer wann beteiligt wird.
Ein konsultativer Entscheidungsprozess kann der passendere Weg dafür sein. Wer am Ende entscheidet, ist von vorneherein klar. In diesem Fall ist das die Führungskraft, weil sie später mit der Person zusammenarbeiten muss. Das muss aber schon zu Beginn ausgesprochen werden. Bevor die Entscheidung getroffen wird, steht fest, wie der Weg dorthin aussieht und zwar so, dass die nötigen Perspektiven früh einfließen. Konkret heißt das hier: Führung und Personalbereich entwickeln gemeinsam die Anforderungen an die Rolle. Danach liegt die Vorauswahl beim Personalbereich, gemessen an genau diesen Kriterien. Zu den Gesprächen mit Bewerber:innen, kommt die Führung dann aber dazu.
Der Unterschied zum Ausgangsfall ist die veränderte Reihenfolge: Die Bedarfe der Führung fließen in die Kriterien ein, bevor die erste Bewerbung gesichtet wird und nicht erst, wenn die Kandidat:innen schon auf dem Tisch liegen. Und am Ende liegt die Entscheidung auch offiziell bei der Führung.
Fall 3: zurück in Büro
Während der Corona-Zeit hat sich das Homeoffice etabliert. Inzwischen haben viele Mitarbeiter:innen ihren Alltag darauf ausgerichtet, einige wohnen weiter entfernt vom Büro oder gar in anderen Städten. Täglich ins Büro zu fahren, ist für viele unvorstellbar und mitunter zu einer logistischen Unmöglichkeit geworden.
Die Führung sieht das in unserem Beispielszenario mittlerweile aber kritisch. Sie möchte, dass das teure Büro wieder zum gemeinsamen Arbeiten vor Ort genutzt wird, und immer wieder wird der Wunsch geäußert, häufiger ins Büro zurückzukehren. Da es aber nur als ein Wunsch geäußert wurde, reagiert lange niemand.
Einige Monate später folgt eine klare Ansage: Ab dem nächsten Monat gelten zwei feste Bürotage für alle. Die Reaktionen fallen entsprechend aus: Manche verstehen die Entscheidung. Andere fühlen sich übergangen und fragen sich, ob sie unter diesen Bedingungen überhaupt bleiben können.
Die eigentliche Diskussion wurde nie transparent geführt. Es gab keine vorbereiteten Alternativen, keine gemeinsame Auseinandersetzung mit Vor- und Nachteilen und keine Kompromisse. Und vor allem keine Klärung darüber, wie die Entscheidung zustande kommen soll. Die Entscheidung lag die ganze Zeit bei der Führung, nur ausgesprochen wurde das erst am Schluss.
Ein möglicher Weg wäre gewesen, verschiedene Modelle vorzubereiten: ein fester Präsenztag, zwei gemeinsame Bürotage, oder unterschiedliche Regelungen für verschiedene Teams. Anschließend hätten Einwände gesammelt und bewertet werden können. Wichtig: Auch hier muss am Ende nicht jede Person begeistert sein. Aber die Entscheidung wird nachvollziehbarer. Und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie getragen wird.
Man könnte meinen, das wäre derselbe Entscheidungsweg wie bei Fall 1. Aber das ist er nicht: In Fall 1 lagen drei fertige Optionen auf dem Tisch, zwischen denen gewählt werden musste. Dafür ist die Widerstandsabfrage gemacht. Hier ist es anders: Es gibt einen Vorschlag, der noch nicht gut genug ist und durch die Einwände besser werden kann. Das Verfahren dafür heißt Einwandintegration. Die Führung formuliert einen Vorschlag, statt eine Ansage zu machen, fragt in die Runde nach schwerwiegenden Einwänden und arbeitet jeden davon ein, bis keiner mehr übrig ist.
Ein Beispiel: Der erste Vorschlag lautet zwei gemeinsame Bürovormittage pro Woche. In der Runde zeigt sich, dass das für Eltern und Teilzeitkräfte gut passt, weil sie ohnehin vormittags da sind. Für Kolleg:innen mit langer Anfahrt ist es dagegen kaum machbar: zweimal pendeln für je einen halben Tag. Der überarbeitete Vorschlag lautet deshalb: Wer weit entfernt wohnt, kommt stattdessen einen vollen Tag. Das Ziel bleibt, nämlich verlässliche gemeinsame Zeit vor Ort. Nur sieht der Weg dorthin jetzt je nach Lebenssituation unterschiedlich aus.
Apropos Beteiligung: Wie wir herausfinden, wann sie sinnvoll ist und wann nicht
Wenn wir die Lösungswege für die drei Beispiele durchgehen, fällt auf, dass es nicht immer mehr Beteiligung brauchte, sondern eine klarere. Im ersten Fall passte das Verfahren nicht. Im zweiten war unklar, wer wann mitredet. Und im dritten wurde keine Beteiligung ermöglicht, obwohl sie hier wirklich notwendig gewesen wäre.
Solange ungeklärt bleibt, wie viel Beteiligung eine Situation braucht, entwickelt sie eine Eigendynamik. Plötzlich liegt das Thema auf dem Tisch der wöchentlichen Besprechung, die Diskussion in großer Runde beginnt, und niemand weiß, worauf sie hinauslaufen soll. Irgendwann kippt die Situation, und die Führungskraft übernimmt, meist auf eine von zwei Weisen: „Recherchiert noch mal, wir klären das wann anders“, wie in Fall 1. Oder „Okay, dann entscheide ich das jetzt“, wie in Fall 2 und 3. Beide Varianten hinterlassen einen faden Beigeschmack. Beteiligung und Verantwortung werden den Teammitgliedern wieder aus den Händen gerissen.
Damit es dazu nicht kommt, braucht es Klärung vorab. Bevor über Inhalte gesprochen wird, sollte feststehen, wie viel Beteiligung die Situation braucht. Erst danach ist die Frage nach dem Verfahren sinnvoll.
- Wer sollte beteiligt werden?
- Wozu wollen wir beteiligen: für Wissen, für Perspektiven oder für Akzeptanz?
- Wie stark soll die Beteiligung sein?
- Wer entscheidet am Ende?
Beteiligung sollte als gut dosiertes Mittel genutzt werden und nicht als universelles Ziel. Sie soll dafür sorgen, dass das Wissen aus der Organisation in die Entscheidung einfließt und der Beschluss danach von allen getragen werden kann.
Was ihr vor dem nächsten Teamtermin konkret tun könnt
Die Klärung über den Entscheidungsweg übernimmt die Person, die das Thema aufbringt. Meistens ist das die Führungskraft. Sie kostet ein paar Minuten und findet vor der Teamrunde statt und nicht währenddessen. Dafür sind drei Schritte notwendig:
Schritt 1: Die Situation einordnen
- Worum geht es: Um einen Inhalt, um eine Person oder um ein Verfahren?
- Wer ist betroffen, und wie unterschiedlich stark?
- Wie weit reicht die Wirkung, und wie leicht lässt sich der Beschluss korrigieren?
- Welches Wissen brauchen wir, und wer hat es?
Wenn sich dabei zeigt, dass die Folgen kaum abzuschätzen sind, gibt es einen Ausweg aus der Endlosrecherche: Trefft die Entscheidung befristet und setzt gleich einen Termin zur Überprüfung. Wenn Systeme eingekauft werden, können statt Jahresabonnements beispielsweise monatlich kündbare Versionen gekauft werden.
Schritt 2: Die Beteiligung festlegen
- Wer wird beteiligt, und wozu: für Wissen, für Perspektiven oder für Akzeptanz?
- Wie stark soll die Beteiligung sein?
- Wer entscheidet am Ende, und wissen das alle vorher?
Schritt 3: Das Verfahren wählen und benennen
Erst jetzt ist die Frage nach dem Werkzeug sinnvoll zu beantworten. In diesem Artikel wurden drei Möglichkeiten vorgestellt, die ein erster Anfang sind, aber kein vollständiges Repertoire an Entscheidungswegen.
Die Widerstandsabfrage hilft, wenn mehrere Optionen auf dem Tisch liegen. Die Einwandintegration ist die richtige Wahl, wenn ein einzelner Vorschlag durch die Einwände besser und für alle tragbarer werden soll. Und wenn es Fachwissen braucht oder jede Option Widerstand erzeugt, passt die konsultative Entscheidung – eine Person entscheidet nach Rücksprache allein. Nennt den ausgewählten Weg am Anfang des Meetings und erklärt ihn, wenn das Team ihn nicht kennt. So wissen alle, was auf sie zukommt und wie sie sich bestmöglich einbringen können.
Ebenfalls wichtig ist, dass eine getroffene Entscheidung auffindbar ist. Die Erinnerung kann nachlassen und neue Kolleg:innen haben kaum eine Chance herauszufinden, was vor ihrer Zeit festgelegt wurde. Es hilft, immer dieselbe Vorlage zu verwenden. Wir empfehlen folgende Felder: Entschieden am (ggf. bis wann), was wurde entschieden, von wem wurde entschieden, mit welchem Verfahren. Und ganz wichtig ist, einen Ort festzulegen, an dem die Dokumentationen der Ergebnisse liegen und schnell wiedergefunden werden können.
Für das nächste Meeting seid ihr jetzt gewappnet. Ihr wisst, welche Schritte notwendig und schnell umsetzbar sind, um Entscheidungen effektiv und effizient treffen zu können.
