„Bei uns gibt es keine Konflikte!“ – Dieser Satz wirkt harmlos und ist doch oft der Anfang der Harmonie-Falle im Non-Profit-Sektor. Ausgerechnet dort, wo Menschen gemeinsam für eine gute Sache arbeiten, bleiben Konflikte oft unausgesprochen. Was das bedeutet, zeigt sich nicht in großen Krisen, sondern in kleinen Momenten wie diesem:
Montags, nach dem Teammeeting. Lina und Karim stehen in der Kaffeeküche, Lina schließt die Tür:
Lina: „Es macht mich so wütend, dass Mark schon wieder zurückrudert. Die Entscheidung war getroffen und jetzt werfen wir alles um. Das macht er jedes Mal.“
Karim: „Echt? Ich dachte, ihr versteht euch super.“
Lina: „Tun wir ja auch. Genau deshalb mach’ ich es immer mit mir aus.“
Karim: „Sag’s ihm doch einfach?“
Lina: „Auf keinen Fall. Wenn ich das anspreche, ist er verletzt und dann funktioniert die Zusammenarbeit nicht mehr.“
Szenen wie diese spielen sich überall ab. Die Namen sind austauschbar; der Ärger wird nicht ausgesprochen, sondern mit in die Kaffeeküche genommen. Konflikte gibt es offiziell nicht, sie werden in informelle Räume verbannt.
Warum gerade in Non-Profits?
Aber warum schließen ausgerechnet Non-Profit-Organisationen die Türen hinter den Spannungen? Gerade dort werden doch offene Kommunikation und Beziehungspflege großgeschrieben.
Darin liegt ein erster Grund: Wer das Miteinander so schätzt, hat viel zu verlieren. Die Sozialwissenschaftlerin Ruth Simsa erklärt in einem Interview: „NPOs neigen stärker als gewinnorientierte Unternehmen dazu, das Spannungsfeld von Nähe und Distanz zugunsten eines freundschaftlich-kameradschaftlichen Klimas zu ignorieren.“
Genau das erlebt Lina, der die Beziehung zu Mark zu wichtig ist, um sie mit Kritik zu gefährden. Das freundschaftliche Klima schafft nämlich Unsicherheit: Sind wir jetzt gerade Kolleg:innen oder Freund:innen? Einem Kollegen kann ich sagen, dass mich sein Verhalten im Projekt stört. Aber einem Freund?
Der zweite Grund ist die gemeinsame Mission. Menschen arbeiten in Non-Profits, weil sie an eine Sache glauben. Oft arbeiten sie für weniger Geld, dafür mit mehr Sinn als im For-Profit-Sektor. Das schweißt zusammen. Es setzt aber auch einen Standard: „Wir ziehen hier alle an einem Strang“, und für die gute Sache streitet man nicht. Wer trotzdem Spannung empfindet, hält sie schnell für ein persönliches Problem und behält sie für sich. Bei Ehrenamtlichen verschärft sich das noch: Wer unbezahlt Zeit und Herzblut investiert, will sich beim freiwilligen Engagement gut fühlen. Konflikte passen da nicht ins Bild.
Dadurch verschwinden die Spannungen jedoch nicht. Sie wandern dorthin, wo die Tür zu ist: in die Kaffeeküche, in den Flurfunk und in Linas Kopf. Dort schwelen sie weiter und führen zu Dauerstress für die Einzelnen sowie zu Frust im Team. Manchmal so lange, bis jemand kündigt.
Konfliktherde: Wo es besonders oft knirscht
Wenn wir auf Ursachensuche für Konflikte in Non-Profits gehen, werden wir schnell auf struktureller Ebene fündig.
Ein wichtiger Faktor ist das Wachstum: Viele Organisationen starten als kleines Team mit wenigen, aber intrinsisch umso motivierteren Gründer:innen und entwickeln sich zu Organisationen mit immer mehr Mitarbeiter:innen. Die Strukturen wachsen dabei selten im gleichen Tempo mit. Hierarchien sollen flach bleiben; das gehört zum Selbstverständnis. Die Folgen spüren alle: Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind unklar verteilt, Entscheidungen brauchen Konsens und dauern länger. Klare Regeln aufzustellen, fühlt sich schnell wie Verrat an der eigenen Kultur an.
Dazu kommt eine Besonderheit des Sektors: Hauptamtliche und Ehrenamtliche arbeiten Seite an Seite, mit unterschiedlichen Zeitbudgets, unterschiedlichem Wissen und manchmal sehr unterschiedlichen Vorstellungen davon, wer hier eigentlich mitentscheiden darf. Sind Engagierte gleichberechtigte Partner:innen oder helfende Hände? Allein an dieser Frage kann dauerhafte Reibung entstehen.
Das Tückische daran: Diese Systemfragen befeuern in zwischenmenschlichen Interaktionen immer wieder Spannungen. Wenn unklar ist, wer eigentlich entscheidet, wird Marks Zurückrudern als persönliche Unentschlossenheit wahrgenommen. Dabei ist es vielleicht einfach eine ungeklärte Rolle. Lina ärgert sich über Mark, aber eigentlich fehlt beiden eine Antwort auf die Frage: „Wer hat hier den Hut auf?“
Wenn Menschen zusammenkommen, entstehen Konflikte
Jetzt stehen wir vor einem Berg von Spannungen, die wir mühsam aus der Kaffeeküche und unter dem Teppich hervorgeholt haben und wissen auch, woher sie kommen. Das wirkt erst einmal wie viel Klärungsarbeit.
Zur Beruhigung: Reibungen, Spannungen und Konflikte sind ganz normal, wenn Menschen zusammenkommen und an einem gemeinsamen Auftrag arbeiten. Mehr noch – Ruth Simsa nennt Konflikte „Zeichen produktiver Unruhe und Motor der Weiterentwicklung“. Fünf Tage die Woche, vierzig Stunden: mit Kolleg:innen verbringen wir mehr Zeit als mit den meisten anderen Menschen in unserem Leben. Trotzdem streiten wir uns zuhause öfter. Warum? Weil wir uns dort sicher genug fühlen, Spannungen anzusprechen. Wir vertrauen darauf, dass die Beziehung einen Streit aushält.
Genau das zeigt, wo Linas Rechnung nicht aufgeht: Sie schützt die Beziehung zu Mark, indem sie schweigt. Aber die Beziehung, die sie schützt, ist längst belastet: von ihrem Ärger, der bei jedem Zurückrudern von Mark größer wird. Der Konflikt ist also ohnehin da. Die Frage ist nur, ob er auf dem Tisch liegt oder darunter. Auf dem Tisch lässt er sich klären, unterm Tisch wächst er unbeobachtet weiter.
Konflikte lassen sich also nicht abschaffen, aber sie lassen sich besprechbar machen. Damit das gelingt, braucht es beides: eine Organisation, die Ehrlichkeit ermöglicht, sowie Menschen, die mutig genug sind, ihren bisherigen Umgang mit Spannungen zu hinterfragen.
Wie Organisationen für einen sicheren Raum sorgen können
- Macht Konflikte zum Thema
Was sind Konflikte eigentlich? Warum gibt es sie, auch wenn niemand sie anspricht? Und wie kann ein guter Umgang mit ihnen aussehen? Solche Fragen lassen sich gut gemeinsam bearbeiten. Dafür kann sich beispielsweise ein Workshop eignen. Aber Achtung beim Timing: Wenn es im Team schon brodelt, greift ihr mit so einem Format direkt ins Wespennest. Behandelt das Thema daher am besten präventiv und nicht intervenierend.
Und wenn ein Konflikt schon festgefahren ist? Dann hilft kein Workshop, sondern das direkte Gespräch mit den Beteiligten, einzeln oder in der Gruppe. Reicht das nicht, dann holt euch eine externe Mediation dazu. Sie ist wertvoll, weil sie Distanz zum Geschehen mitbringt und euch aus der festgefahrenen Situation herausnavigieren kann. Ihr könnt euch ganz auf die Klärung konzentrieren. Ja, das kostet Geld. Aber ein Konflikt, der unter der Oberfläche weiterbrodelt, kostet auf lange Sicht viel mehr: Nerven, Energie und manchmal leider Mitarbeiter:innen.
- Klärt eure Strukturen
Wachsende Organisation, unklare Rollen, flache Hierarchien, Entscheidungen im Konsens – all das sind potenzielle Konfliktverstärker. Das bedeutet nicht, dass diese Strukturen grundsätzlich problematisch sind oder abgeschafft werden sollten. Vieles davon hat gute Gründe und kann Organisationen sogar besonders stark machen.
Aber seid euch bewusst: Je mehr Unklarheit auf der Systemebene herrscht, desto mehr Reibung entsteht auf der zwischenmenschlichen Ebene. Fragt bei wiederkehrenden Spannungen deshalb zuerst: Streiten hier wirklich zwei Menschen oder fehlt einfach eine Antwort darauf, wer den Hut aufhat? Das entlastet alle Beteiligten. Denn dann liegt es nicht an den Personen, sondern an einer Rollenfrage, die sich klären lässt.
- Schafft Reflexionsräume
Nach abgeschlossenen Projekten, zwischendurch, oder wenn ihr das Gefühl habt: Hier ruckelt es gerade. Retrospektiven helfen, dass Dampf aus dem Kessel entweicht. Themen, Unklarheiten und Enttäuschungen werden einmal ausgesprochen, und dann überlegt ihr gemeinsam: Wie machen wir jetzt weiter? So bekommen Spannungen einen offiziellen Ort. Sie müssen nicht mehr in die Kaffeeküche ausweichen.
- Seid Vorbild für euer Team
Alle diese Impulse zahlen auf dasselbe Konto ein. Die amerikanische Sozialwissenschaftlerin Amy Edmondson nennt es psychologische Sicherheit: eine Atmosphäre, in der Menschen sich sicher genug fühlen, Fehler zuzugeben, Bedenken zu äußern und auch mal riskante Wege zu gehen. Und ob diese Atmosphäre entsteht, zeigt sich vor allem am Verhalten der Führung.
Ein Team spricht Spannungen erst dann offen an, wenn es erlebt, dass es sich sicher anfühlt. Führungskräfte, die eigene Fehler zugeben und selbst früh ansprechen, was sie stört, geben auch dem ganzen Team die Erlaubnis dazu. Umgekehrt gilt auch: Eine konfliktscheue Führung führt zu einem konfliktscheuen Team.
Daneben tragen Führungskräfte die Verantwortung dafür, dass Konflikte gelöst werden, was jedoch nicht bedeutet, dass sie diese selbst lösen müssen. Springt also nicht direkt ein, wenn ihr Reibungen wahrnehmt. Teammitglieder müssen lernen, Themen selbst zu klären. Seid aber offen und präsent, damit sie sich an euch wenden können, wenn sie eine Vertrauensperson benötigen. Wenn ihr seht, dass ein Konflikt über Wochen vor sich hin wabert, geht hin, sprecht die Beteiligten in einer sicheren Umgebung an und fragt, ob sie Unterstützung bei der Klärung benötigen.
Was jede:r Einzelne tun kann: Mut zur Ehrlichkeit
- Lieber ansprechen als runterschlucken
Wir haben es bei Lina gesehen: Die Angst, anderen auf den Schlips zu treten und damit die Beziehung zu gefährden, ist menschlich. Aber: Nicht ausgesprochen heißt nicht, nicht da. Der Elefant steht sowieso mit im Raum. Dann kann er auch thematisiert werden. Wartet damit nicht, bis sich viel Frust angestaut hat, sondern sprecht Irritationen möglichst zeitnah an. Am besten im Kontext der Situation, in der sie entstanden sind.
- Mit der Feder statt dem Hammer
Menschen wollen Dinge richtig machen. Sie möchten kompetent sein und in der Gruppe gesehen und wertgeschätzt werden. Zu hören, dass das eigene Verhalten jemanden vor den Kopf gestoßen hat, fühlt sich deshalb erst einmal nicht gut an. Umso wichtiger ist die Art und Weise, wie man damit umgeht. Konkret heißt das: Findet einen Rahmen, der sich für euer Gegenüber sicher anfühlt.
Nicht in großer Runde, sondern zu zweit. Fragt, ob die Person gerade bereit ist, eine Rückmeldung zu hören. Wenn nicht: vertagen. Und verzichtet auf Vorwürfe. Statt “Du machst immer alles wieder rückgängig”, könnt ihr beschreiben, was ihr beobachtet habt, und sagen, was es mit euch macht: “Wir hatten die Entscheidung getroffen, jetzt fangen wir wieder von vorne an. Das frustriert mich.“
Das ist der Kern gewaltfreier Kommunikation: Beobachtung statt Bewertung, Ich-Botschaft statt Schuldzuweisung. Es geht nicht darum, den Konflikt auszudiskutieren, sondern die Situation zu klären und zu überlegen: Was lernen wir daraus – und wie machen wir es beim nächsten Mal besser?
- Holt euch Unterstützung, wenn alles festgefahren ist
Manchmal ist dieses Gefühl da: Das ist zu heikel, das kriege ich allein nicht mehr gelöst. Dann sprecht mit einer Vertrauensperson. Wichtig ist die Haltung dabei: Es geht nicht darum, der anderen Person in den Rücken zu fallen und Verbündete zu suchen. Es geht vielmehr darum, einen Weg zur Klärung zu finden.
- Und was, wenn ihr selbst Spannung auslöst?
Ehrlichkeit braucht nicht nur Menschen, die Dinge ansprechen, sondern auch solche, die zuhören können, ohne sich sofort zu verteidigen. Wenn euch jemand eine Rückmeldung gibt, hat diese Person vermutlich die Angst vor Konfrontation überwunden – genau die Angst, um die es in diesem Artikel geht. Das ist ein Vertrauensvorschuss. Ihr müsst nicht sofort reagieren und nicht allem zustimmen, was ihr hört. Aber nehmt das Feedback erst einmal an. Fragt nach, lasst es sacken. Antworten könnt ihr auch morgen noch.
Zum Schluss werfen wir noch einmal einen Blick in unsere Kaffeeküche. Was wäre passiert, wenn Lina mit Mark statt mit Karim gesprochen hätte? Wenn sie gesagt hätte: „Wir hatten die Entscheidung getroffen, jetzt fangen wir wieder von vorne an. Das frustriert mich.“ Vielleicht wäre es Mark zunächst unangenehm gewesen. Vielleicht hätte sich herausgestellt, dass er selbst nicht wusste, ob die Entscheidung wirklich bei ihm lag. So oder so: Die Spannung läge endlich auf dem Tisch statt darunter.
Übrigens: Der SKala-CAMPUS begleitet Non-Profit-Organisationen in herausfordernden Situationen – Wenn sich Konflikte bei euch festgefahren haben und ihr externe Unterstützung benötigt, meldet euch bei uns
