Trotz guter Arbeit müsst ihr oft Defizite intern auffangen oder notdürftig stopfen? Durch unbezahlte Mehrarbeit, niedrigere Gehälter und den Verzicht auf notwendige Investitionen? Genau hier merken viele NPOs, vielleicht genau wie du, dass da etwas nicht zusammenpasst. Was sich erst einmal wie ein Widerspruch anfühlen mag, ist keiner – gute Projekte und viel Arbeit allein bedeuten nicht das deine Organisation finanziell auf festen Beinen steht.
Ein strategischer Blick auf die Finanzierungsstrategie lohnt sich
Das klingt erstmal logisch – Allerdings, je mehr du damit beschäftigt bist nur noch den Laden am Laufen zu halten, desto schwieriger wird es einen Schritt zurückzunehmen und das große Ganze zu betrachten.
Genau dieser strategische Blick nach vorn auf Eure Finanzierungsstrategie lohnt sich. Das Problem liegt nämlich selten bei einzelnen Projekten, sondern fast immer bei der Finanzierungsstrategie als Ganzem und wie sie in der gesamten Organisation gedacht wird. Oder anders gesagt: Es ist selten das eine Projekt, das euch in Schieflage bringt. Es ist das System, in dem ihr Projekte immer wieder gleich kalkuliert – und euch dann wundert, warum das Konto dauerhaft Schnappatmung hat.
Wenn du dich jetzt fragst: Wie erkenne ich, dass unsere Finanzierungsstrategie nicht funktioniert? Oder du sogar schon einen Schritt weiter bist und merkst: Unsere Finanzierungsstrategie muss überarbeitet werden. Dann bist du hier genau richtig. Es gibt dafür keine Wundermittel, aber du kannst direkt den ersten Schritt machen.
In diesem Beitrag zeigen wir dir zuerst, wie du erkennst, ob Eure Finanzierungsstrategie nicht funktioniert – und dann wie du sie neu aufstellen kannst.
Woran du erkennst, dass eure Finanzierungsstrategie nicht trägt.
Es gibt keine oder nur eine veraltete Strategie
Kannst du die Finanzierungsstrategie deiner NPO zusammenfassen? Wenn du jetzt Grillen im Hintergrund zirpen hörst, weil es keine Antwort auf die Frage gibt, dann bist du nicht allein. In vielen gemeinnützigen Organisationen gibt es keine klar formulierte Finanzierungsstrategie. Stattdessen existiert eine Mischung aus Gewohnheit, Förderlogik und kurzfristigem Reagieren auf Ausschreibungen. Frei übersetzt: „Wir machen halt das, was Geld bringt.“ Klingt pragmatisch. Ist aber selten strategisch.
Fördermittel werden weiter beantragt, weil man sie schon immer beantragt hat. Neue Einnahmequellen werden kaum geprüft. Finanzierungsentscheidungen entstehen aus der Frage: Was passt zur Ausschreibung? – nicht aus der Frage: Was brauchen wir wirklich, um unsere Arbeit stabil langfristig zu finanzieren?
Gleichzeitig wird Finanzierung oft als Nebenschauplatz behandelt. Wirkungsziele sind ausformuliert, messbar und in jedem in der Organisation präsent. Die Finanzseite bleibt vage. Über Wirkung wird leidenschaftlich diskutiert. Über Deckungsbeiträge eher geflüstert. Als wäre das unanständig. Fragen wie:
- Wie hoch sollen unsere Rücklagen in drei Jahren sein?
- Wie viel Umsatz wollen wir im Zweckbetrieb erzielen?
- Welche Einnahmen brauchen wir, um uns weiterzuentwickeln?
bleiben unbeantwortet. Genau hier beginnt die Schieflage.
Eine tragfähige Finanzierungsstrategie entsteht nicht automatisch durch gute Projektideen oder dem Fortführen von Gewohnheiten. Sie braucht bewusste Entscheidungen, klare Ziele und die Bereitschaft, auch wirtschaftlich zu denken.
Wenn du an dieser Stelle merkst, so etwas gibt es bei uns nicht, ist das ein ziemlich guter Indikator dafür das es lohnt darüber strategisch nachzudenken. Zu erkennen, dass es noch keine Strategie gibt – ist der erste strategische Schritt dahin eine zu entwickeln.
Eure Kosten sind nicht gedeckt
Ein weiterer wichtiger Indikator ist die Kostendeckung. Eure Projekte sehen auf dem Papier gut aus, decken aber in der Realität nicht einmal die Grundkosten. Ein bisschen Personalkosten, ein bisschen Miete, ein paar Sachkosten – und fertig ist das Budget. Was dabei regelmäßig fehlt, sind Verwaltungskosten. Der Overhead wird dann so behandelt wie der unangenehme Onkel auf der Familienfeier: Man weiß, dass er dazugehört – aber man lädt ihn lieber nicht offiziell ein.
Mit Verwaltungskosten sind gemeint wichtige Kosten innerhalb Eurer Organisation wie: Lizenzkosten IT-Infrastruktur, sowie Overhead wie: Personal, Buchhaltung, Partnermanagement werden nicht mitkalkuliert. Sie tauchen weder in Projektanträgen noch in der internen Planung auf. Die Folge: Eure Organisation arbeitet dauerhaft mit mehr Kosten als eigentlich eingeplant. Das führt zu strukturellem verschleiß, weil die Arbeit, die gemacht werden muss, finanziell nicht mitgedacht ist. Wenn Eure Kosten nicht mitgedacht werden, ist die Finanzierungsstrategie zumindest defizitär und sollte diesbezüglich überarbeitet werden.
Strukturelle Kosten werden systematisch ausgeblendet
Projektbudgets werden kalkuliert, ohne die Organisation mitzudenken, die diese Projekte trägt. Die Folge: Reporting wird improvisiert, Prozesse bleiben provisorisch, Skalierung ist kaum möglich. Struktur wird als Kostenfaktor gesehen – nicht als Voraussetzung für Wirkung. Das rächt sich spätestens dann, wenn Anforderungen steigen, neue Projekte hinzukommen oder Fördergeber mehr Transparenz erwarten.
Projekte laufen defizitär
Dass Projekte defizitär laufen, ist ebenfalls ein wichtiges Merkmal. Projekte starten mit guten Absichten und klaren Wirkungszielen – finanziell laufen sie jedoch ins Minus. Diese Defizite werden selten offen benannt. Stattdessen werden sie intern aufgefangen: durch unbezahlte Mehrarbeit, durch das Überziehen von Reserven oder durch den Verzicht auf notwendige Investitionen in der Organisation.
Was kurzfristig als pragmatische Lösung erscheint, ist langfristig hochproblematisch. Defizitäre Projekte schwächen die Organisation von innen heraus. Es mag sehr gute Gründe geben solche Projekte dennoch zu machen, vor allem wenn sie Euch am Herzen liegen oder besonders viel Wirkung erzeugen. Langfristig kann das aber zu Dauerstress führen und die Entwicklung Eurer Organisation stören. Beides ist unangenehm für die Menschen, die solche Projekte machen – und es muss vorausgesetzt werden, dass sie dabei ‘mitziehen’.
Projekte die Defizitär laufen sind ein Indikator, dass ihr Eure Finanzierungsstrategie überarbeiten müsst.
Es fehlt ein klares finanzielles Ziel
Wirkungsziele sind in vielen Organisationen klar benannt und oft auch messbar. Die finanzielle Seite bleibt dagegen unscharf. Es gibt kein gemeinsames Bild davon, wie viel Rücklagen notwendig sind, welche Umsätze im Zweckbetrieb oder im wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb erreicht werden sollen oder wie viel Geld langfristig gebraucht wird.
Solange diese Fragen offenbleiben, fehlt die finanzielle Steuerung. Entscheidungen entstehen dann aus dem Moment heraus – nicht aus einer klaren Strategie.
Die Einnahmen basieren auf Gewohnheit – nicht auf Strategie
Fördermittel werden weiter beantragt, weil man sie schon immer beantragt hat. Neue Einnahmequellen werden kaum geprüft. Stattdessen passt man sich immer wieder an bestehende Förderlogiken an – auch wenn sie nicht mehr zu den tatsächlichen Bedarfen der Organisation passen. Ein strategischer Finanzierungsmix fehlt.
Dabei wäre genau der entscheidend: Welche Einnahmequellen passen wirklich zu uns? Welche machen uns stabil? Welche Abhängigkeiten wollen wir reduzieren? Wer sich ganz auf Gewohnheiten verlässt, wird es schwer finden solche Frage zu beantworten.
Die Finanzierungslogik wird an die Förderlogik angepasst
Anträge werden so geschrieben, dass sie „passen“. Nicht so, dass sie finanzieren, was tatsächlich gebraucht wird. Finanzierungsentscheidungen orientieren sich stärker an Ausschreibungen als an der eigenen Strategie.
Langfristig führt das dazu, dass sich Organisationen verbiegen. Sie machen Projekte, die zwar finanziert sind, aber nicht die Organisation tragen – weder finanziell noch strukturell. Und irgendwann merkt man: Man passt perfekt in jede Ausschreibung – aber nicht mehr richtig zu sich selbst.
Rücklagen fehlen – oder werden gar nicht eingeplant
Die Finanzierungsstrategie endet häufig mit der Projektlaufzeit. Rücklagen, Puffer oder Investitionsmöglichkeiten sind nicht vorgesehen. Wachstumsspielräume existieren nicht. Ohne Rücklagen wird jede Krise zur Existenzfrage. Handlungsspielräume fehlen, Entwicklung wird unmöglich.
Gewinne werden nicht aktiv eingeplant
Die Haltung „Wir dürfen ja nichts übrig haben“ verhindert gezielte Überschüsse. Gewinne werden als etwas Verdächtiges betrachtet – dabei sind sie kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung für Stabilität. Wer keinen Gewinn plant, wird auch keinen machen. Und bleibt dauerhaft abhängig von kurzfristigen Finanzierungszusagen.
Die Finanzstrategie ist nicht im Team verankert
Selbst wenn es einen Plan gibt: Niemand kennt ihn. Oder niemand fühlt sich zuständig. Finanzen sind Thema der Geschäftsführung oder des Controllingsoder des Fundraisings – nicht der Organisation als Ganzes. Konsequenterweise wird intern kaum über Geld gesprochen. Dann bleibt die Finanzierungsstrategie ein Dokument ohne Wirkung. Sie beeinflusst keine Entscheidungen im Alltag und bietet keine Orientierung.
Wie du eine tragfähige Finanzierungsstrategie in deiner Organisation aufbaust
Wenn du feststellst, dass in deiner Organisation eine dieser Dinge zutrifft, könnte es an der Finanzierungsstrategie als Ganzem liegen. Die gute Nachricht: Das musst du nicht einfach hinnehmen. Finanzierung kann und sollte man strategisch angehen, klare Ziele setzten und Einnahmen ganz bewusst planen. Dadurch gewinnst du Kontrolle und Freiraum zurück und gibst deiner Organisation die Möglichkeit, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren und nicht Löcher im Budget zu stopfen. Wenn du nun direkt damit loslegen willst, sie in deiner Organisation neu aufzustellen, dann kannst du direkt mit den folgenden Ideen anfangen.
Finanzierung als Teil der Gesamtstrategie denken
Finanzierung ist kein Nebenschauplatz. Sie entscheidet mit darüber, was ihr euch leisten könnt – inhaltlich, personell und strukturell. Verknüpft eure Wirkungsziele mit Finanzzielen. Nur dann ist eure Strategie wirklich tragfähig.
Finanzziele setzen – auch mit Gewinn
Legt verbindlich fest, wie sich eure Einnahmen entwickeln sollen – in drei und in fünf Jahren. Plant dabei explizit einen Gewinn ein. Nicht aus Profitstreben, sondern als Grundlage für Rücklagen, Investitionen und Handlungsspielräume.
Ziele auf konkrete Einnahmearten verteilen
Formuliert nicht nur, wie viel ihr einnehmen wollt, sondern auch, woher das Geld kommen soll. Ganz grob gesagt, besteht der Finanzierungsmix aus den 3 Säulen:(langfristiger) Institutioneller Förderung, Projektförderung, WGB/Zweckbetrieb.
Legt fest, wie stark ihr auf jede Quelle setzen wollt. Ein bewusster Mix macht euch stabiler als einseitige Abhängigkeiten.
Strukturen auf Finanzstrategie ausrichten
Wirtschaftliche Geschäftsbetriebe oder Zweckbetriebe sind wundervolle Ergänzungen zu Eurer Finanzierung. Sie brauchen aber genauso wie alle anderen Teile Eurer Organisation Struktur und Ressourcen. Wer überwiegend Fördermittel einplant, braucht professionelles Fördermittelmanagement. Wer unternehmerisch arbeitet, braucht klare Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten dafür. Stellt sicher, dass Team, Tools und Abläufe zu eurer Strategie passen. Sonst bleibt sie Theorie.
Aufhören defizitäre Projektbudgets durchzuwinken
Projektbudgets sind keine Wunschlisten. Rechnet ehrlich – inklusive Overhead und Rücklageanteilen. Und lehnt Anträge ab, die eure Organisation langfristig ins Minus führen. Das soll nicht heißen das immer alle Projekte profitabel sein müssen – es kann durchaus Gründe geben auch Projekte zu machen, die nicht kostendeckend sind. Diese sollte man aber ganz bewusst eingehen und dabei darauf achten das die gesamte Organisation dabei nicht gefährdet wird.
Über Geld sprechen – auch intern
Finanzen dürfen kein Thema nur für Geschäftsführung, Controlling oder Fundraising sein. Schafft Transparenz über Finanzielle Ziele, Quellen und Spielräume. Sprecht aktiv über Geld, darüber wo es herkommt und wie Eure Finanzstrategie aussieht.
Je mehrt Menschen in Eurer Organisation involviert sind, desto mehr von Ihnen können mitdenken – und eigene Ideen mit einbringen.
Zusammenfassung und Ausblick
Unterm Strich: Gute Arbeit allein trägt noch keine Organisation – eine gute Finanzierungsstrategie schon. Wenn eure Finanzierung wackelt, liegt das selten an einzelnen Projekten, sondern fast immer am System dahinter. Genau dort lohnt es sich anzusetzen.
