Interview

Wie man ein kostenloses Angebot zu Geld macht – Praxisbeispiel LEAD Academy

Ehedem kostenlose Angebote lassen sich gelegentlich in Einnahmequellen verwandeln

Interview mit Bastian Neumann, LEAD Academy, über den steinigen Weg, aus einem kostenlosen Angebot ein wirtschaftlich tragfähiges Produkte zu entwickeln

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Was ist die LEAD Academy?

Die LEAD Academy ist eine intersektorale, nicht profitorientierte Führungskräfte-Akademie. Wir sind ein Social Business. Wir haben das Ziel, Führungskräfte aus Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft zusammenzubringen, zu vernetzen und für sie zeitgemäße Führungskompetenz und Führungskultur erlebbar zu machen. Das machen wir durch Trainings, Programme, Coaching und unseren eigenen Think Tank. In diesem Think Tank erforschen wir auch, was zeitgemäße Führung bedeutet. Seit wann gibt es die LEAD Academy? Wir sind 2013 als Tochtergesellschaft der Stiftung Mercator entstanden. Damals mit einer umfangreichen, degressiven Anschubförderung und dem Auftrag, die LEAD Academy aufzubauen. Ziel war, dass wir uns unabhängig machen und uns ausgründen. Das haben wir 2016 gemacht, seither sind wir eine eigenständige gGmbH. 

Worin besteht euer Geschäftsmodell?

Als ich zu LEAD kam, existierte kein tragfähiges Geschäftsmodell, sondern alle Angebote waren kostenlos. Es gab zwar eine lose Idee, zugleich aber auch eine Vorsicht: Wie weit kann man sich aus dem Fenster lehnen? Verkauft man sich? Hinzu kam eine gewisse Angst: Wir kriegen ja eine Förderung – können wir so dreist sein, jetzt noch ein Preisschild auf unser Angebot zu machen? Deswegen mussten wir damals schon sensitiv kommunizieren. Wir haben mit unseren Stakeholdern darüber gesprochen, was wir vorhaben, warum wir jetzt ein Businessmodell einführen wollen. 


Angefangen haben wir, indem wir Personen aus allen Sektoren und vor allem Personen mit Markterfahrung wie z.B. Personal-Vorstände befragten: Wieviel würdet ihr dafür bezahlen? Was ist so üblich? Was kann man machen, was besser nicht?

Im Ergebnis hatten wir dann eine Handvoll Parameter, und die wurden dann getestet. Preisschild ans Programm und gucken, was passiert. 

Ein neues Geschäftsmodell einführen, ging das einfach so?

Da unser Modell auf einmal Gebühren vorsah, war es wichtig, dass wir alle Stakeholder abholen, und überhaupt erstmal verstehen, wer eigentlich unsere Stakeholder sind. Eine wichtige Gruppe waren beispielsweise unsere 40 Trainer und Coaches. Bis dahin haben die alles pro bono gemacht, weil sie einfach die Idee so gut fanden, Führungskräfte auszubilden, die sich das sonst vielleicht nicht leisten können. Da mussten wir behutsam klarstellen, dass wir uns nicht bereichern wollen, sondern das Geld dafür einsetzen möchten, noch mehr Personen zu erreichen. Dass wir gemeinsam mit ihnen wachsen. Die meisten Trainer fanden das eine gute Idee! 

Welche Produkte bietet die LEAD Academy an?

Haupteinnahmequelle sind die Seminar-, Programm- und Trainings-Gebühren sowie die Gebühren, wenn jemand unsere Produkte nutzt. Ein solches Produkt ist zum Beispiel der Führungskompass, ein Analyse-Tool, wie man es aus der Führungskräfteentwicklung und aus der Personalentwicklung kennt. Das ist eine Art HR-Tool, mit dessen Hilfe eine Führungskraft die eigenen Kompetenzen, die eigene Haltung etc. analysieren und daraus ableiten kann, welche neuen Skills trainiert werden könnten. 

Wie funktioniert dieser Führungskompass?

Das ist eine Software-Anwendung, so eine Art App. Als Führungskraft habe ich einen Zugang, logge mich ein und beantworte verschiedene Fragen. Auf dem HR-Markt ist das relativ klassisch und man kennt ähnliche Tests wie MBTI oder Strength Finder. 

Wie entstand der  Führungskompass?

Bevor wir den Führungskompass auf den Markt brachten, war klar, dass wir noch weitere Einnahmen generieren müssen, bspw. über Seminar-Gebühren. Wir wussten aber, dass sich die Seminarschiene nicht so wirklich skalieren lässt. Einfach, weil wir nicht mehr als 300–400 Leute im Jahr aufnehmen können. Um mehr Leute erreichen zu können, hieß das, dass wir ein digitales Produkt brauchen, das ortsunabhängig funktioniert.

Parallel hatten wir mithilfe unseres Think Tanks Erfolgsfaktoren für Führung erarbeitet, über Tiefeninterviews mit Top-Führungskräften. Daraus entstand eine Studie mit dem Namen „Die Haltung entscheidet“. Kernelement sind acht Leitbilder von wirksamer Führung im digitalen Zeitalter. Und bei der Entwicklung dieser Studie stellten wir plötzlich fest: Ah, das ist interessant, diese Felder funktionieren wie eine Landkarte. Wie wäre es, wenn wir daraus ein Tool bauen würden, mit dessen Hilfe sich jeder verorten kann? Insofern war das weniger ökonomisch gedacht, sondern vor allem durch die Idee getrieben.

Erst danach kam die Überlegung, wie sowas wirtschaftlich aussehen könnte. Da haben wir angefangen, bereits vorhandene Produkte am Markt zu analysieren und Lücken zu finden. Und was für ein Job könnte dieser Führungskompass eigentlich übernehmen? 

Wie seid Ihr vorgegangen?


Wir haben hypothesengetrieben gearbeitet. Unsere Annahme war, dass sich aus den Studienergebnissen ein Produkt ableiten ließe.

Vorstände von Konzernen, von Non-Profit-Organisationen und von öffentlichen Einrichtungen bestärkten uns darin: Das ist ein interessanter Ansatz, den wir so noch nicht gehört haben. Dann haben wir das Narrativ getestet: Wie wäre es, wenn wir so eine Art Tool, ein Assessment-Test, daraus entwickeln? Und dann haben wir einfach praktisch getestet. Das, was heute eine App ist, war im ersten Schritt eine Papier-Version, die wir in kostenlosen Workshops oder bei Vorträgen verteilt haben, um sie zu testen. Wir haben das auch trojanisch eingeflogen. Wenn wir z.B. für einen Vortrag eingeladen waren, haben wir den Zugriff zur Zielgruppe immer auch für unseren Test genutzt.  

Welche Rolle hat der Social Business Model Canvas zu Beginn gespielt? 

Ein Social Business Model Canvas ist wichtig, um die wichtigsten Faktoren und Größen einer Geschäftsidee abzuchecken und um einen guten Überblick zu erhalten. Hier kann ich sehen, welches die wichtigen Parameter sind, um eine Idee zu testen. Wir haben das am Anfang immer wieder benutzt, allerdings weniger dogmatisch oder stringent. Die Methode des Social Business Model Canvas stößt auch an ihre Grenzen, beispielsweise berücksichtigt sie den Markt nicht hinreichend und auch die Konkurrenz bleibt außen vor. Aber es ist eine hilfreiche Methode, um eine Idee oder ein Produkt zu erklären. Denn Fragen haben alle: Investoren, Funder, Gönner, Mäzenaten. Idealerweise hilft der Canvas dabei, deren Fragen zu beantworten. Insofern ist er eine gute Strukturhilfe.  

Wie sah die Startfinanzierung aus? 

Finanziert haben wir die Entwicklung des Führungskompass über unser Budget. Wir hatten eine institutionelle Förderung von der Stiftung Mercator, und ein Teil der Förderung war für unsere wissenschaftliche Arbeit vorgesehen. Wir beschlossen allerdings, weniger Studien herauszubringen, sondern unsere wissenschaftlichen Erkenntnisse in ein Tool zu kippen, sie in ein Produkt zu übersetzen. 

Was war anfangs besonders wichtig? 


Am Anfang war das Narrativ sehr wichtig. Also die Story, warum wir als Non-Profit so ein Produkt bauen, wie dieses Produkt einen Mehrwert schafft und wie wir auch innerhalb der Organisation davon profitieren können.

Es war ein Aushandlungsprozess. Wir hätten auf Nummer Sicher gehen und ein Programm aufbauen können, von dem wir gewusst hätten, dass es funktioniert. Stattdessen haben wir den Schritt ins Unsichere gewagt, ohne zu wissen, ob das Geld jemals wieder reinkommt. 
Insofern war es natürlich auch erfolgsentscheidend, dass wir wir einen Namen und eine Expertise mitbringen. 

Woher kamen eure ersten Kunden? 

Über Trainings, Seminare, Workshops. Da haben wir den Führungskompass vorgestellt, und wenn jemand Interesse hatte, haben wir Zusatzangebote formuliert, einen Extra-Workshop etwa.  

Auf welche Fehler hättet ihr gern verzichtet?


Fehler bleiben gar nicht aus, weil man einfach experimentiert. Und das, glaube ich, sollte man sich bewusst machen: Fehler passieren.

Wir gingen zum Beispiel fehl in der Annahme, dass sich der Führungskompass an einzelne Führungskräfte verkaufen ließe, mit Anzeigen und Online-Vermarktung. Wir haben dann durch Tests herausgefunden, dass diese Annahme falsch war. Schließlich mussten wir das dann zurechtbiegen und uns auf eine neue B2B-Zielgruppe fokussieren, z.B. auf Organisation und andere Trainer, die solche Tools benutzen.  Ein weiterer Fehler bestand darin, dass wir die Produktfrage nicht immer so klar hatten, wie es nötig gewesen wäre. Wir selbst fanden unser Produkt so toll, dass wir uns Feedback zu spät holten oder allerhand Gründe bemühten, warum gerade einfach nicht der richtige Markt oder die richtige Zeit ist. Wir hätten stattdessen oft früher das Produkt in Frage stellen und anpassen können. 

Welche persönlichen Eigenschaften haben dir besonders geholfen?

Man braucht ein unternehmerisches Mindset, man braucht einen gewissen Mut und eine Risikoaffinität. Für ein Team, das originär vielleicht auch im Non-Profit-Bereich gestartet ist, ist das nicht immer ganz leicht. Trotzdem ist es wichtig die Bereitschaft mitzubringen, zu experimentieren und Fehler zu machen.  

Gibt es etwas, das du gerne vor dem Start gewusst hättest?

Finanzen, speziell Steuern. Für mich war der steuerliche Aspekt schwer zu verstehen: Wie darf ich den Einnahmen generieren? Dass es so lange dauert, mit einem Finanzamt zu klären, ob dieses Geschäftsmodell überhaupt möglich ist, hätte ich nicht gedacht.  Das Wissen hätte ich gerne vorher gehabt, denn dann hätte ich früher mit dem Prozess angefangen und nicht einfach so munter drauf los unternehmerisch losgelegt.  

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