Eine gute Fehlerkultur ist kein Selbstläufer. Sie entsteht durch gemeinsame Regeln, feste Formate, psychologische Sicherheit und die Bereitschaft, die eigene Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Denn gerade dort, wo nicht alles nach Plan läuft, zeigt sich, wie lernfähig eine Organisation wirklich ist.
„Bei uns darf man Fehler machen,“ schreiben viele Organisationen auf ihrer Webseite. Besonders gemeinnützige Organisationen betonen Offenheit, Lernbereitschaft und eine wertschätzende Zusammenarbeit. Das passt zum eigenen Image und soll werteorientierte Menschen anziehen.
Die Realität sieht oft anders aus: Fördermittel sind knapp, die gesellschaftliche Verantwortung ist hoch und viele Mitarbeitende identifizieren sich stark mit der Mission ihrer Organisation. Wer jeden Tag daran arbeitet, gesellschaftliche Probleme zu lösen, stellt häufig auch hohe Ansprüche an sich selbst. Fehler fühlen sich deshalb schnell wie persönliches Versagen an.
Ob offen über Fehler gesprochen wird oder ob sie eher vertuscht werden, entscheidet sich selten durch Leitbilder oder Poster an der Wand. Stattdessen prägt vor allem das Verhalten von Führungskräften die Fehlerkultur einer Organisation. Sie geben den Mitarbeitenden Orientierung, was im Alltag tatsächlich erwünscht ist und was nicht.
Was ist eine gute Fehlerkultur eigentlich?
Die gute Fehlerkultur ist zu einer Art buzzword geworden, ohne dass es eine einheitliche Definition davon gibt, was damit gemeint ist. Für diesen Artikel gilt deshalb folgende Arbeitsdefinition: Eine gute Fehlerkultur bedeutet nicht, dass jegliche Fehler egal sind. Sondern sie bedeutet, dass Fehler offen angesprochen, gemeinsam analysiert und zum Lernen genutzt werden. Diese Unterscheidung ist wichtig. Denn das Ziel einer guten Fehlerkultur ist nicht, jede Form von Fehlverhalten zu entschuldigen. Stattdessen geht es darum, einen konstruktiven Umgang mit Fehlern zu finden.
Die Organisationsforscherin und Harvard-Professorin Amy Edmondson (in Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well 2023) schlägt drei grundlegende Kategorien vor:
- Vermeidbare Fehler entstehen, wenn vereinbarte Prozesse nicht eingehalten werden – etwa weil eine Förderfrist übersehen oder eine wichtige Freigabe vergessen wurde. Hier lohnt sich der Blick auf Abläufe und Verantwortlichkeiten, um künftig ähnliche Fehler zu vermeiden.
- Komplexitätsbedingte Fehler entstehen in Situationen, in denen es keine eindeutig richtige Lösung gibt: Vielleicht erreicht eine neue Kampagne nicht die gewünschte Zielgruppe oder ein Beteiligungsformat funktioniert anders als erwartet. Solche Fehler lassen sich oft erst im Nachhinein erkennen und verstehen. Sie bieten Hinweise darauf, wie Projekte künftig besser gestaltet werden können.
- Intelligente Fehler werden bewusst in Kauf genommen, denn sie entstehen dort, wo Organisationen absichtlich Neues ausprobieren. Etwa, wenn ein Pilotprojekt scheitert, wenn ein neues Veranstaltungsformat kaum angenommen wird oder wenn ein innovativer Beteiligungsansatz nicht die gewünschte Wirkung erzielt. Solche Fehler sind zwar ärgerlich, sie bilden aber auch die Voraussetzung für Lernen und Innovation.
Diese Unterscheidung macht deutlich: Nicht jeder Fehler sollte gleich behandelt werden. Während vermeidbare Fehler Anlass sein sollten, Prozesse zu verbessern, liefern komplexitätsbedingte und intelligente Fehler wichtige Impulse für die Weiterentwicklung einer Organisation. Eine gute Fehlerkultur behandelt deswegen nicht jeden Fehler gleich.
Warum vermeiden Menschen Fehler überhaupt?
Die wenigsten Menschen gehen morgens ins Büro und denken: „Heute spreche ich offen über meinen Fehler von gestern.“ Stattdessen versuchen viele zunächst, den Fehler selbst zu beheben, in der Hoffnung, dass niemand etwas bemerkt.
Das hat gute Gründe.Viele von uns haben schon in der Schule verinnerlicht, dass Fehler, Vergehen und Versagen zu persönlichen Nachteilen oder sogar zu Strafen führen: Wer schlechte Klausuren schreibt, muss die Klasse wiederholen. Wer sich nicht regelkonform verhält, muss nachsitzen. Und wer ein schlechtes Abi schreibt, kann möglicherweise nicht das Wunschfach studieren. Aus dem Satz Aus Fehlern lernt man wurde so in den Köpfen vieler: Aus Fehlern entstehen Strafen. Diese Prägungen verschwinden nicht mit dem Berufseinstieg. Sie begleiten uns auch in den Arbeitsalltag.
Hinzu kommen zwei grundlegende soziale Ängste: die Angst, als inkompetent wahrgenommen zu werden, und die Sorge, anderen zur Last zu fallen. Wer einen Fehler macht und dann auch noch zugibt, macht sich also auf mehreren Ebenen verletzlich.
Und gerade in NGOs identifizieren sich viele Mitarbeitende stark mit der Mission ihrer Organisation. Sie möchten einen gesellschaftlichen Beitrag leisten. Gleichzeitig sind Zeit, Geld und Personal oft knapp. Aus dem Wunsch, möglichst viel Wirkung zu erzielen, entsteht dann schnell Perfektionismus.
Die Folge ist häufig ein Verhalten, das für Organisationen teuer ist: Entscheidungen werden mehrfach abgesichert, Aufgaben immer wieder kontrolliert und Risiken möglichst vermieden. Das kostet Zeit und macht Teams langsamer. Noch problematischer wird es allerdings, wenn Fehler verschwiegen werden. Dann kann eine kleine Ungenauigkeit, etwa eine übersehene Förderfrist oder ein Fehler in der Budgetplanung, später deutlich größere Auswirkungen haben. Frühzeitiges Gegensteuern wäre oft besser.
Genau deshalb lohnt sich die Arbeit an einer guten Fehlerkultur. Sie reduziert langfristig die Folgekosten von Fehlern, weil Probleme früher sichtbar werden, schneller behoben werden können und sich Wiederholungsfehler vermeiden lassen.
Ob die proklamierte ,gute Fehlerkultur‘ wirklich trägt, zeigt sich erst dann, wenn tatsächlich Fehler passieren. Solange alles gut läuft, ist es leicht zu behaupten, dass Fehler willkommen sind. Erst im Ernstfall entscheidet sich, ob Mitarbeitende tatsächlich genug Vertrauen haben, Probleme früh anzusprechen und ob Führungskräfte sich auch wirklich so verhalten, wie angekündigt.
Glücklicherweise gibt es einige Ansatzpunkte, um den Boden für eine gute Fehlerkultur schon vorher zu bereiten: gemeinsame Regeln, feste Formate, psychologische Sicherheit, und die Bereitschaft, die eigene Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln, sind wichtig.
Fehlerkultur braucht gemeinsame Regeln und Routinen
Viele Organisationen wünschen sich eine offene Fehlerkultur, sprechen aber nie konkret darüber, wie sie aussehen soll. Das kann selbst zum Problem werden. Denn wenn offen bleibt, was genau gemeint ist, entwickeln Mitarbeitende ihre eigenen Vorstellungen davon, was erlaubt ist und was nicht. Das führt zu Unsicherheit, und das macht Menschen selten mutiger.
Die eigene Fehlerkultur gemeinsam zu definieren, schafft Orientierung und gibt Mitarbeitenden Sicherheit. Gemeinsam vereinbarte Regeln machen transparent, welche Risiken ausdrücklich erwünscht sind, wo klare Grenzen gelten und wie das Team mit Fehlern umgeht, wenn sie passieren.
Fünf Fragen für eure Teamvereinbarung
1. Welche Fehler dürfen passieren? Welche Risiken sind ausdrücklich erwünscht?
Nicht jeder Fehler ist gleich. Fehler, die aus verantwortungsvollem Ausprobieren, komplexen Situationen oder mutigen Entscheidungen entstehen – also komplexitätsbedingte und intelligente Fehler –, sollten ausdrücklich erlaubt sein. Wenn beispielsweise ein neues Beteiligungsformat nicht die gewünschte Resonanz erzielt oder ein Pilotprojekt trotz bester Intentionen und vollem Einsatz scheitert, ist das kein Zeichen schlechter Arbeit, sondern eine Chance zu lernen.
Anders sieht es natürlich bei bewussten Regelverstößen oder grober Fahrlässigkeit aus.
2. Wann und wie sollten Fehler angesprochen werden? Welche Fehler müssen sofort gemeldet werden?
Die einfachste Regel lautet: so klar wie möglich, so früh wie möglich.
Der- oder diejenige, der den Fehler gemacht hat, sollte versuchen, möglichst klar zu benennen, was passiert ist, worin der Fehler besteht und welche Auswirkungen er haben könnte. Das sollte nicht als Selbstanklage verstanden werden, sondern als Basis dafür, gemeinsam eine gute Lösung zu finden. Gerade kleine Fehler werden häufig größer, weil Menschen zunächst versuchen, sie allein zu lösen. Deshalb sollte im Team vereinbart sein, dass Probleme frühzeitig angesprochen werden – spätestens dann, wenn sie nicht unmittelbar zu lösen sind oder Auswirkungen auf andere Menschen, Projekte oder Fördermaßnahmen haben könnten.
Datenschutzverletzungen, Risiken für Schutzbefohlene, schwerwiegende Verstöße gegen Förderbedingungen oder Diskriminierungsvorfälle sollten außerdem unmittelbar angesprochen werden. Gerade in diesen Situationen schützt Transparenz die Organisation und oft auch die betroffenen Menschen.
3. Wie gehen wir konkret mit Fehlern um?
Fehler passieren den besten Teams. Wenn es soweit ist, hilft ein klarer, gemeinsamer Ablauf. Statt nach Schuldigen zu suchen, liegt der Fokus darauf, das Problem erst zu lösen und anschließend gemeinsam daraus zu lernen. Diese Reihenfolge ist entscheidend. Teams und vor allem Führungskräfte können sich für diesen Prozess an vier Fragen orientieren:
- Was ist passiert?
- Was ist jetzt nötig, um den Schaden zu begrenzen?
- Welche Bedingungen haben den Fehler begünstigt?
- Was verändern wir künftig?
Diese Reihenfolge verhindert schnelle Schuldzuweisungen und hilft Teams, aus Fehlern systematisch zu lernen.
4. Welche Fehler tolerieren wir nicht?
Oft ist nicht der Fehler selbst das größte Problem, sondern der Umgang damit. Problematisch wird es, wenn Fehler bewusst verschwiegen werden, Menschen gefährden oder sich wiederholen, ohne dass daraus gelernt oder Konsequenzen gezogen werden. Sanktionswürdig wird es, wenn bewusst gegen Regeln verstoßen wird, etwa durch Diskriminierung oder falsche Angaben gegenüber Fördermittelgebern.
Auch Führungskräfte können eine Fehlerkultur untergraben, wenn sie jeden Fehler, unabhängig von der Fehlerart, gleich bewerten und eher nach Schuldigen und Strafen suchen, als nach einer Lösung für das Problem.
Routinen helfen beim Einüben
Neben gemeinsamen Regeln brauchen Teams feste Gelegenheiten, um über Fehler zu sprechen. Dafür müssen meist keine aufwendigen Workshops oder außergewöhnlichen Veranstaltungen stattfinden, sondern regelmäßige Reflexionsroutinen, die ohnehin in den Arbeitsalltag passen und langfristig zu effizienten Abläufen beitragen.
Sogenannte Projekt-Retrospektiven bieten einen guten Rahmen, um gemeinsam zurückzuschauen: Was ist im Projekt gut gelaufen? Wo sind Fehler entstanden? Was möchten wir beim nächsten Mal anders machen? Auch kurze Lernrunden am Ende eines Projekts oder eines Quartals können dazu beitragen, Erfahrungen systematisch zu sammeln und mit dem gesamten Team zu teilen.
Manche Organisationen gehen noch einen Schritt weiter und etablieren Formate wie einen „Fuck-up Friday“ oder küren einen „Fehler des Monats“. Solche Ideen stammen aus der innovationsgetriebenen Kultur der Silicon-Valley-Start-ups. Sie funktionieren nur dann, wenn sie zur tatsächlich gelebten Organisationskultur passen.
Entscheidend ist letztlich nicht das Format, sondern die Haltung dahinter: Sinnvoller ist im Zweifel die halbstündige, ehrliche Reflexion nach einem Projekt, in der gesammelt wird, was nicht so gut lief und welche Maßnahme künftig helfen können, damit es anders läuft.
Gemeinsame Regeln und feste Formate sind ein guter Anfang, aber selbst die besten Vereinbarungen und Meetings bleiben wirkungslos, wenn Mitarbeitende befürchten müssen, für ihre Offenheit beschämt oder bestraft zu werden. Entscheidend ist deshalb, ob im Arbeitsalltag grundsätzlich ein Klima entsteht, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können.
Fehlerkultur braucht psychologische Sicherheit
Amy Edmondson definiert psychologische Sicherheit als die individuelle Überzeugung der einzelnen Mitarbeitenden, dass sie zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne Angst vor Bestrafung oder Beschämung haben zu müssen. Wenn das gegeben ist, trauen sich Mitarbeitende, Fragen zu stellen, Unsicherheiten anzusprechen oder Fehler zuzugeben. Denn dann wissen sie, dass sie dafür nicht bloßgestellt werden.
Die größte Verantwortung dafür tragen Führungskräfte. Menschen orientieren sich am Verhalten anderer, besonders dann, wenn diese formale Verantwortung tragen. Mitarbeitende beobachten deshalb sehr genau, wie ihre Führungskraft reagiert, wenn schlechte Nachrichten auf den Tisch kommen. Wird zuerst nach einer Lösung gesucht oder nach einer schuldigen Person? Wird jemand für seine Offenheit wertgeschätzt oder muss er sich rechtfertigen? Werden Fehler genutzt, um Prozesse zu verbessern oder bleiben sie an einzelnen Personen hängen?
Diese Situationen mögen klein erscheinen, prägen aber die Kultur eines Teams und einer Organisation nachhaltig. Wenn Führungskräfte auf Fehler mit Ärger, Ironie oder Schuldzuweisungen reagieren, lernen Mitarbeitende schnell, vorsichtig zu sein: Es ist sicherer, Probleme möglichst spät oder gar nicht anzusprechen. Das zeigt sich nicht nur bei Fehlern, sondern auch bei Konflikten: Wo Harmonie wichtiger wird als Offenheit, bleiben Spannungen schnell unausgesprochen.
Reagieren sie dagegen ruhig, lösungsorientiert und neugierig, entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die wichtigste Voraussetzung für psychologische Sicherheit und dafür, dass Fehler überhaupt sichtbar werden.
Ein einfacher Perspektivwechsel kann dabei helfen. Statt reflexartig zu fragen: „Wie konnte das passieren?“, sollten Führungskräfte diese vier Fragen stellen:
- Was ist passiert?
- Was ist jetzt nötig, um den Schaden zu begrenzen?
- Welche Bedingungen haben den Fehler begünstigt?
- Was verändern wir künftig?
Diese Reihenfolge lenkt den Blick zunächst auf die Situation und ihre Lösung. Erst wenn das Problem behoben ist, folgt die Reflexion. So wird verhindert, dass Menschen in eine Rechtfertigungshaltung geraten und sich der Fokus auf Schuld statt auf Lernen richtet.
Das bedeutet allerdings nicht, dass Führungskräfte immer gelassen reagieren. Auch sie stehen unter Druck und bringen ihre eigenen Erfahrungen und Prägungen mit. Es kann passieren, dass jemand im ersten Moment ungehalten reagiert oder vorschnell Schuld zuschreibt. Entscheidend ist nicht, nie einen Fehler im Umgang mit Fehlern zu machen, sondern dieses Verhalten später zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren: Oft reicht schon eine einfache Entschuldigung. Wichtig ist dann aber, beim nächsten Mal tatsächlich anders zu handeln.
Führungsteams können sich gegenseitig dabei unterstützen, die gewünschte Fehlerkultur selbst vorzuleben. Sie profitieren davon, sich gegenseitig Feedback zu ihrem Verhalten zu geben. Denn aufgrund bestehender Hierarchien sprechen viele Mitarbeitende problematische Reaktionen nicht offen an.
Wer Offenheit fördern möchte, sollte aber nicht nur gut auf Fehler anderer reagieren, sondern auch die eigenen sichtbar machen. Es kostet vielleicht Überwindung, aber eine Teamleitung, die ehrlich sagen kann „Ich habe die Zeitplanung für dieses Projekt falsch eingeschätzt.“ ist wertvoller als jede Regel und jedes Meeting. Diese Offenheit signalisiert zweierlei: Erstens sind Fehler kein Makel, sondern Teil gemeinsamer Arbeit. Zweitens gilt die Fehlerkultur für alle, auch für Menschen mit Führungsverantwortung. Das stärkt Vertrauen und macht es wahrscheinlicher, dass auch Mitarbeitende Schwierigkeiten frühzeitig ansprechen.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch viele kleine Erfahrungen im Alltag. Jedes offene Gespräch über einen Fehler, jede wertschätzende Reaktion und jede gemeinsam entwickelte Verbesserung stärkt das Vertrauen im Team. Mit der Zeit entsteht so eine gute Fehlerkultur.
Fehlerkultur braucht den Willen zur Weiterentwicklung
Organisationen verändern sich: Neue Mitarbeitende kommen hinzu, Führungskräfte wechseln, Teams wachsen oder arbeiten unter neuen Rahmenbedingungen zusammen. Deshalb ist Fehlerkultur kein Zustand, den man einmal erreicht, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess.
Kultur entsteht im Arbeitsalltag: in Meetings, in E-Mails, in Messenger-Nachrichten oder in Gesprächen an der Kaffeemaschine. Überall dort beobachten Menschen, wie andere auf Fehler reagieren, und ziehen daraus Rückschlüsse darauf, welches Verhalten in der Organisation tatsächlich erwünscht ist.
Eine gute Fehlerkultur zeigt sich im konsequenten Verhalten aller Beteiligten. Sie muss immer wieder eingeübt, überprüft und an neue Situationen angepasst werden. Nur wenn Regeln, Routinen und der Umgang miteinander dauerhaft zusammenpassen, entsteht eine Kultur, in der Menschen den Mut haben, Probleme früh sichtbar zu machen und gemeinsam daraus zu lernen.
Genau darin liegt die Stärke dieses Umgangs mit Fehlern: Er sorgt dafür, dass Menschen ihre Energie an der Stelle einsetzen, wo sie den größten Unterschied macht. Gerade für NGOs, die mit knappen Ressourcen möglichst viel gesellschaftliche Wirkung erzielen wollen, macht das den entscheidenden Unterschied.
