Praxistipp

Leitung & Aufsicht: Die häufigsten Schwachstellen in Non-Profits

Neben viel Reden besonders wichtig: klare, dokumentierte Zuständigkeiten | Foto: Redd on Unsplash

Dass der Laden läuft, ist noch kein Beleg dafür, dass er auch gut aufgestellt ist. Die häufigsten Governance-Probleme (samt Lösungsideen) für Non-Profits

In den letz­ten zwölf Jah­ren haben wir bei PHINEO rund 1.000 Non-Profits jeder Größe und Rechts­form ana­ly­siert. Die größten Herausforderungen ergaben sich meist auf Ebene der Governance. Die häufigsten Schwachstellen dokumentieren wir hier – nebst Anregungen, wie ihr Abhilfe schaffen könnt.

Schwach­punkt: Unklare Aufgaben und Kompetenzbereiche

Häufig sind Auf­ga­ben und Kom­pe­ten­zen der Lei­tungs­per­so­nen sowie die Abläu­fe von Ent­schei­dungs­pro­zes­sen nicht klar genug gere­gelt.

In vie­len Ver­eins­sat­zun­gen werden zwar Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse des Vor­stands benannt und teils auch Ämter wie die der 1. oder 2. Vorsitzenden ver­ge­ben. Eine*n "Schatzmeister*in" hingegen sucht man oft ver­ge­bens, ebenso wie die Kommunikationsbeauftragte oder den Personalverantwortlichen. 

Oft mangelt es auch an einer Geschäfts­ord­nung, die die Leitungsfunktionen benennt und – fast noch wichtiger – untereinander abge­grenzt.

Das kön­nt ihr tun:

In Leitungsgremien, die aus mehr als einer Person bestehen, sollten Funk­tio­nen und Ver­ant­wort­lich­kei­ten klar auf­ge­teilt sein. Ratsam ist, diese Funktionen und Zuständigkeiten kon­kret zu beschreiben, idealerweise auf die Gre­mi­en­mit­glie­der bezo­gen. Eine Auf­tei­lung in Res­sorts wie Finan­zen, Per­so­nal, Öffentlichkeitsarbeit etc. mag vielleicht übertrieben anmuten, ist aber im Zweifelsfall durchaus sinnvoll. 

Die deutliche – und dokumentierte! – Abgrenzung der Kom­pe­tenz­en ist in vielerlei Hinsicht vorteilhaft: Zum einen för­dert sie die Eigen­ver­ant­wor­tung der zuständigen Personen, weil jedem klar ist, wofür er/sie zuständig ist und wofür nicht (und Zuständigkeitslücken vermieden werden). Zum anderen begüns­tigt eine strikte Trennung der Zuständigkeiten die rei­bungs­lo­se Zusam­men­ar­beit der Gre­mi­en. Wenn sich alle irgendwie für alles zuständig fühlen, ergeben sich selten effiziente Abläufe.

Vor allem zwi­schen Lei­tung und Auf­sicht ist eine kla­re Abgrenzung unver­zicht­bar. Die Satzung könnte das berücksichtigen, indem sie bestimm­te Lei­tungs­entscheidungen von der Zustim­mung des Auf­sichts­gre­mi­ums abhängig macht.

Schwachpunkt: Per­so­nel­le Überschneidungen

Lei­tungs- und Auf­sichts­gre­mi­en sollten grund­sätz­lich unab­hän­gig von­ein­an­der arbeiten. Weithin gelebter Alltag ist es jedoch, dass Vor­stands­mit­glie­der in der Mit­glie­der­ver­samm­lung die Stim­men­mehr­heit besitzen. Wenn sich hierzu noch die Stim­men solcher "Mit­glie­der" addieren, die beim Verein angestellt und damit vom Vorstand finan­zi­el­l und rechtlich abhängig sind, ist das Kuddelmuddel perfekt.

Das kön­nt ihr tun:

Unab­hän­gi­ge Auf­sicht bedeu­tet, dass zwi­schen den Lei­tungs- und Auf­sichts­gremien kei­ne per­so­nel­len Überschneidungen oder finan­zi­el­le, disziplinarische, familiäre etc. Abhän­gig­kei­ten bestehen. 

Wenn es sich nicht vermeiden lässt, dass Vertreter*innen eines Auf­sichts­or­gans von einer Lei­tungs­per­so­n abhängig sind, sollte sichergestellt sein, dass die abhän­gi­gen Mit­glie­der das Auf­sichts­or­gan nicht domi­nie­ren – also keine Stim­men­mehr­heit bilden etc.

Um Inter­es­sen­kon­flik­te auszuschließen, kann eine Sat­zungs­be­stim­mung sinn­voll sein, wonach Vor­standsmitglieder oder haupt­be­ruf­li­che Mitarbeiter*innen zwar normale Ver­eins­mit­glieder wer­den kön­nen, bei einer Mit­glie­der­ver­samm­lung aber kein Stimm­recht ausüben dürfen. (Insbesondere nicht bei absehbaren Interessen­konflikten, etwa der eige­nen Ent­las­tung.)

Schwach­punkt: Unkla­re Vergütung

Nicht die Höhe der Vor­stands­bezüge ist ein Pro­blem, son­dern deren unkla­re Rege­lung.

Erstaunlich viele Vor­stän­de erhalten eine Ver­gü­tung, ohne dass diese in der Sat­zung vor­ge­se­hen oder gar geregelt ist. Spielart: Ein Vor­stands­mit­glied arbeitet haupt­amt­lich oder auf Hono­rar­ba­sis für den Ver­ein.

Das kön­nt ihr tun: 

Regelt Vergütungen und verankert sie in der Satzung!

Schwach­punkt: Keine oder eine unvollständige Finanzprüfung

Nur die wenigsten Non-Profits lassen ihre Finanzen durch eine*n unabhängige*n Abschlussprüfer*in kontrollieren. Obgleich in vie­len Sat­zun­gen Prüfer*innen vor­ge­se­hen sind, werden diese dann doch aus Gründen nicht gewählt oder aber sie blei­ben untä­tig.

Je nach Umfang der Ein­nah­men sollte die Kontrolle ent­we­der durch ehren­amt­li­che inter­ne Prüfer*innen ("Kassenprüfer*innen") oder eben durch eine exter­ne Wirt­schafts­prü­fung vor­ge­nom­men werden.

Das könnt ihr tun:

Der Einsatz einer Wirtschaftsprüfer*in ist bereits bei mit­tel­gro­ßen Non-Profits sinn­voll: Wir raten ab einem Jahresbud­get von einer halben Million Euro zu externer Buchprüfung. Wobei die Wirtschaftsprüfer*in den Jah­res­ab­schluss nicht nur erstellen, sondern ihn auch wirklich prüfen sollte.

Bei Orga­ni­sa­tio­nen, deren Jahresbudget unter einer halben Million liegt, kön­nen Kassenprüfer*innen beauf­tragt wer­den – im Vertrauen auf das Vier-Augen-Prin­zip am bes­ten zwei.

Damit die Finanzprüfung unabhängig vom Zugriff der Lei­tungs­per­so­nen erfolgt, sollte der Auf­trag durch das Auf­sichts­gre­mi­um erteilt und beaufsichtigt werden.

Auf Ver­einsebene hieße das: Die Mit­glie­der­ver­samm­lung (als Auf­sichts­gre­mi­um) beauftragt eine*n Kassenprüfer*in, ohne dass der Vor­stand hierauf Einfluss nehmen darf. Entsprechend sollte der Abschluss- & Kas­sen­be­richt auch der Mitgliederversammlung (als Auf­sichts­gre­mi­um) vor­ge­legt wer­den. Der Vorstand ist bei alledem kein handelnder Akteur.

Schwach­punkt: Keine Aufsicht

Das regu­lä­re, gesetz­li­che Auf­sichtsorgan – etwa die Mit­glie­der­ver­samm­lung – erfüllt häufig nicht die Vor­aus­set­zun­gen für eine qua­li­fi­zier­te Auf­sicht. Sie tagt zu selten oder aber den Mitgliedern fehlt das notwendige fachliche Know-how. In solchen Fäl­len ist ein der Grö­ße der Non-Profit ange­mes­se­nes weiteres Aufsichtsgremium sinnvoll.

Ein solches frei­wil­li­ges Auf­sichts­gre­mi­um ist immer dann ratsam, wenn eine Organisation …

  • entweder sehr groß ist oder schnell wächst
  • ein aus­schließ­lich haupt­amt­li­ches Lei­tungs­gre­mi­um besitzt
  • über ein regu­lä­res Auf­sichts­or­gan verfügt, dass nicht unab­hän­gig agiert

Das kön­nt ihr tun:

Ein Auf­sichts­gre­mi­um ist nicht nur dazu da, die Leitung zu kontrollieren. Seine Aufgabe besteht auch darin, die Arbeit der Leitung regelmäßig zu hin­ter­fra­gen, Impulse von außen reinzutragen und somit die Qua­li­täts­ent­wick­lung zu befeuern.

Für Non-Profits kann es also hilfreich sein, zusätz­lich zu ihrem regu­lä­ren, gesetz­lich vor­ge­se­he­nen Auf­sichts­or­gan – zum Beispiel der Mit­glie­der­ver­samm­lung –, ein frei­wil­li­ges Auf­sichts­gre­mi­um ein­zu­rich­ten, etwa einen Beirat. Aus unseren Analysen wissen wir, dass auch klei­ne­ Orga­ni­sa­tio­nen durch den regel­mä­ßi­gen Austausch mit zusätz­li­chen Auf­sichts­gre­mi­en pro­fi­tieren – sofern das Gremium mit fachlich kom­pe­ten­ten Personen besetzt ist. Denkbar ist auch, über die Mitarbeit in einem Beirat politische Entscheider*innen, Multiplikator*innen oder För­de­r*innen an sich zu binden.

Leitung & Aufsicht: Wichtige Parameter für den Erfolg

Es lohnt sich, der strukturellen Verankerung von Leitungs- und Aufsichtsgremien regelmäßig Zeit zu widmen. Denn die Schlagkraft einer Organisation ergibt sich nicht zuletzt aus einer kompetenten Leitung, bei der jeder weiß, was zu tun ist, und einer Aufsicht, die diese Leitung konstruktiv begleitet. Non-Profits sollten daher ein starkes Eigeninteresse daran haben, ihre Governance sauber aufzusetzen. 

Übrigens: Mit klaren organisationalen Strukturen lassen sich auch Förder*innen eher überzeugen!  

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