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Fehlerkultur: Ängste minimieren und Verantwortung übernehmen

Jeremy Bishop on Unsplash

Und schon wieder ein neues Modewort! Plötzlich sprechen alle von der "Fehlerkultur". Doch was bedeutet sie eigentlich und wie erreicht man sie – im Hauptamt wie im Ehrenamt?

Ein Ort, an dem das Fehlermachen als bewusster Teil aller Arbeitsschritte gesehen wird, ist wohl einer mit guter Fehlerkultur. An diesem Ort pflegt das Team einen offenen und ehrlichen Umgang darüber, dass Dinge schiefgehen können. Hier werden Fehler direkt zu Beginn von Prozessen bewusst provoziert – und dann wird gemeinsam daraus gelernt. An diesem Ort fühlen die Mitarbeiter*innen eine psychologische Sicherheit.

All das macht eine gute Fehlerkultur aus, erzählen Dr. Lena Marbacher von der Neuen Narrative und Katarina Peranić von der Deutschen Stiftung für Engagement und Ehrenamt in unserer Virtuellen Kaffeepause. Doch wie erreicht man diese Sicherheit?

Ängste minimieren und Verantwortung übernehmen

Sicherheit entsteht, wenn wir agieren können ohne Strafe zu befürchten. Im Arbeitsumfeld könnte Strafe eine Kündigung oder Abmahnung sein. Erst wer keine Strafe fürchten muss, kann mutig sein und sich trauen, wirklich Verantwortung zu übernehmen. Jahrhundertelang arbeiteten Unternehmen mit der Steuerung durch Angst und Strafe. Langsam kommt es hier zum Wandel. Deshalb ist es so wichtig, den Mitarbeiter*innen die Zeit zu geben, Vertrauen aufzubauen und sich sicher zu fühlen.

Bei befristeten Verträgen im sozialen Bereich ist die Zeit jedoch häufig knapp. Katarina Peranić sagt: „Um im dritten Sektor zu arbeiten, braucht man manchmal eine kleine Portion Verrücktheit.“ Sie hat selbst als Vorständin einer Stiftung lange Zeit nur Jahresverträge gehabt und trotzdem immer fest daran geglaubt, dass es weitergeht. Gemeinsam mit ihren Kolleg*innen hat sie ihrer Arbeit und der Wirkung vertraut: Sie haben ein gemeinsames Ziel verfolgt und eine Kultur etabliert, in der sich jede*r entfalten kann. Mut zum Fehlermachen und die Übernahme von Verantwortung gehören somit trotz befristeter Verträge zum Arbeitsalltag dazu.

Werte leben und Menschen mitnehmen

Doch wie findet man die richtigen Menschen für so eine Teamkultur? Lena und Katarina sind sich einig, dass man Werte niemandem aufoktroyieren kann. Viel wirkungsvoller ist es stattdessen, eine gute Fehlerkultur vorzuleben: Wenn Vorgesetzte ihre Fehler eingestehen und reflektieren können, dann fällt es den anderen Teammitgliedern leichter, es ihnen gleich zu tun. Darüber hinaus helfen Rituale (etwa Methoden aus der agilen Arbeit) Prozesse regelmäßig zu reflektieren.

Jeder Mensch braucht jedoch unterschiedlich viel Zeit, um sich an ein wertschätzendes, transparentes Arbeitsumfeld mit gelebter Fehlerkultur zu gewöhnen. Auch Team-Workshops und Schulungen zum Thema Gewaltfreie Kommunikation können hilfreich sein. Hierbei können Menschen lernen, zu kommunizieren, was sie gerade brauchen. Das senkt die Hürde, auch über Probleme und Fehler zu sprechen. Das hat wiederrum zur Folge, dass über Herausforderungen frühzeitig gesprochen wird, und nicht erst dann, wenn die Auswirkungen schon schwerwiegend sind. Zu diesem Zeitpunkt können Fehler meist noch verhindert werden.

Arbeit sollte dabei immer als Produkt eines Teams aufgefasst werden: Wenn etwas schiefgeht, dann liegt das nicht an einer einzelnen Person, sondern dann gilt es zu reflektieren, an welcher Stelle die Teamarbeit nicht funktioniert hat. Lena sagt: "Wenn Feedbackschleifen und Reflexionen in jedem Arbeitsprozess dazu gehören, dann werden Fehler nicht mehr als Ausrutscher angesehen - sie gehören einfach dazu."

Zeit nehmen und vorsorgen

Wer sich dafür entscheiden, das Team nach Werten und Wirkung auszurichten und eine gute Team- und Fehlerkultur einzuführen, der muss dafür auch die Rahmenbedingungen schaffen. Was jetzt erstmal nach einem weiteren Zeitfresser klingt, kann langfristig Ressourcen schonen. Studien zeigen, dass eine gute Organisationskultur für weniger Krankentage sorgt, Mitarbeiter*innenfluktuation verhindert, Stress am Arbeitsplatz reduziert und vor allem auch große Fehler verhindert.

Der Zeitaufwand besteht lediglich zu Beginn, wenn neue Routinen eingeführt werden. Lena betont: „Das alles ist ja aber Teil der Arbeit. Wir müssen verstehen, dass die Kommunikation miteinander ein wichtiger Aspekt der alltäglichen Arbeit ist und die Ergebnisse verbessert.“

Gleiches gilt für das Ehrenamt, in dem es ohne gelungene Fehlerkultur gar nicht so viel tolles Engagement und Ehrenämter gäbe, betont Katarina. Hier arbeiten Menschen ohne wirtschaftlichen Druck, sondern mit dem Ziel nach gesellschaftlicher Wirkung  miteinander - ein perfekter Ort für eine gelebte Fehlerkultur.

Mit den richtigen Methoden Transparenz schaffen

Zum Glück gibt es schon viele Ideen und Methoden, um die Organisationskultur zu verbessern. Dabei geht es immer darum, Transparenz zu schaffen. In der virtuellen Kaffeepause haben wir ein paar davon gesammelt:

  • Das Daily: Jeden Morgen trifft sich das Team für 15 Minuten. Alle Anwesenden beantworten drei Fragen: Was habe ich seit dem letzten Treffen erledigt? Was werde ich bis zum nächsten Treffen tun? Welche Hindernisse oder Risiken gibt es? Wo benötige ich Unterstützung? Nach dem kurzen Meeting wissen alle, woran die anderen gerade arbeiten, wo es Schwierigkeiten gibt und inwiefern man sich ggf. untereinander helfen kann.
  • Die Aufgabenübersicht: Anhand eines Trelloboards können alle Teammitglieder jederzeit sehen, welche Aufgaben gerade erledigt werden, welche noch offen sind und wo es Herausforderungen gibt.  
  • Feedbackrunden: Nach jedem Projektabschnitt sollte es Feedbackrunden geben. In diesen wird nochmal genau geguckt, was gut geklappt hat und was beim nächsten Mal verbessert werden sollte. Jede*r gibt sich dabei gegenseitig Feedback.
  • Retrospektiven: Retrospektiven sind Teamtreffen, in denen aus der Vergangenheit gelernt wird. Das Team blickt auf ein abgeschlossenes Projekt oder einen Projektabschnitt und bewertet gemeinsam, was gut und was nicht so optimal gelaufen ist. Zusammen wird daraus abgeleitet, wie beim nächsten Mal besser zusammengearbeitet werden kann. Hier findet ihr einigen Ideen für Retrospektiven.
  • Fehlerbuch: Statt Erfolge, können Teams auch Fehler sammeln. Dies geht zum Beispiel in einem großen, goldenen Buch im Büro oder auch digital auf einem Padlet. Alle Fehler werden notiert und auch gleich mit einem Learning versehen – damit Fehler garantiert nur einmal passieren.  
  • Over the Painbow: Feedback kann sowohl auf persönlicher als auch auf Projektebene oder auf struktureller Ebene gegeben werden. Hier ist es wichtig, zu unterscheiden und zu clustern. Mit der „Over the Painbow“-Methode können Teams erstmal Themen sammeln, um dann gemeinsam zu entscheiden, zu welcher Art Feedback sie gehören. Dann sollten extra Meetings für alle Bereiche angesetzt und Handlungsempfehlungen abgleitet werden.  
  • Salutogene Geschäftsprozessanalyse: Die Motivation und die Gesundheit der Teammitglieder werden in dieser Methode besonders berücksichtigt. Zudem sucht das Team gemeinsam nach Lösungen. 
  • Teambildende Maßnahmen: Regelmäßige teambildende Maßnahmen können für eine gute Grundstimmung im Team sorgen. Das Marshmallow-Problem ist zum Beispiel eine schöne Kreativaufgabe.  

Bei all den Methoden ist es wichtig, dass die Leitungsebene als Vorbild vorangeht und eigene Fehler selbst reflektiert. Zudem muss die psychologische Sicherheit bestehen, um etwa Retrospektiven erfolgreich und ehrlich durchführen zu können. Hier kann es hilfreich sein, erstmal nur mit einem klassischen Debriefing auf operationeller Ebene zu beginnen und erst später Gespräche auf persönlicher Ebene zu führen.

Und: Nicht alle Methoden passen auf alle Teams und nichts ist in Stein gemeißelt. Je nach Organisation sollten die Methoden angepasst und sorgfältig ausgewählt werden. Am Ende muss es sich für alle Teammitglieder gut anfühlen.

Autorin: Merle Becker

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